¿De quién es la culpa?

El señor Juan Pérez, subgerente financiero de la compañía ABC, se encontraba sumamente molesto y alterado en la mañana del día 15 de Enero del 2010. Venía esperando con gran expectativa este día, puesto que en esta fecha podría realizar el cobro de USD 1.000.000 provenientes de la venta de varios equipos de generación eléctrica a un importante cliente. Sin embargo, para su sorpresa, la Institución realizó un pago de USD 750.000, aduciendo que la compañía ABC había incumplido el plazo de entrega estipulado en el contrato, por lo cual, había procedido a ejecutar la multa correspondiente. Los términos de dicha multa correspondían a una penalización por cada día de atraso del 0.5% sobre el valor del contrato. Con 66 días naturales de atraso con respecto a la fecha pactada, el cliente aplicó el monto máximo permitido por la ley: 25%.

La primera reacción fue dirigir la atención (combinada con un tono de ira y acusación) al departamento de Importaciones. La fecha de compromiso inicial con el cliente era el 19-09-2009, y la entrega real ocurrió el 24-11-2009, de manera que la Gerencia General solicitó al Jefe de Importaciones un levantamiento detallado de la sucesión de hechos y tiempos de todas las etapas del negocio. El informe contenía los siguientes puntos:

• El día 14-07-2009, después de cerrar el negocio con el cliente, el Gerente de la Unidad de negocios de Plantas Eléctricas colocó formalmente el pedido al fabricante. El fabricante había confirmado disponibilidad del equipo, por lo que el despacho sería inmediato.

• El 23-07-2009 están los equipos listos en la zona de despacho de fábrica en Miami para ser trasladados al transportista de la compañía ABC.

• El 28-07-2009, en conversaciones con el cliente, el vendedor y el Gerente de la Unidad detectaron que, por conveniencia técnica, era necesario realizar unos pequeños cambios internos en las plantas eléctricas. Estos cambios eran de complejidad menor.

• El 19-08-2009 la fábrica indica que continúa trabajando en la instalación de los cambios solicitados, lo cual tomó hasta el 02-09-2009.

• El 02-09-2009 la fábrica tenía listos los equipos; sin embargo, tuvo un atraso en la preparación de sus documentos de exportación, por lo que hasta el día 11-09-2009 la carga fue efectivamente embarcada en Miami.

• El 15-09-2009 llega la carga a Puerto nacional. Dentro de los términos del negocio, el Cliente final tramitaría una exoneración del impuesto de ventas ante el Estado, condición que para obtenerse requiere de la ejecución de los trámites apropiados ante la Dirección de Aduanas.

• La consecución de documentos para tramitar la exoneración depende de varias partes: empresa transportadora marítima, agencia aduanal, proveedor, etc. En la búsqueda de todo ello, transcurrieron los días hasta el 01-10-2009, fecha en la cual se entregó al cliente el paquete de documentos requeridos para la exoneración.

• Cuando el cliente fue a realizar la solicitud de exoneración de impuestos, se encontró con nuevos requisitos de inscripción y aduanales, por lo cual, hasta el día 04-11-2009 fue nacionalizada la mercancía y liberada del almacén fiscal para su transporte hacia destino final. En todo este tiempo, el departamento de importaciones de la compañía ABC afirma haber realizado permanentes seguimientos al avance de esta gestión; sin embargo, el cliente es una Institución enorme, con procedimientos extensos y burocráticos que complicaban incluso identificar las personas de contacto.

• Debido a las dimensiones del equipo, para movilizarlo era necesario contar con un equipo de transporte especial, el cual estuvo disponible hasta el día 06-11-2009 por parte de la empresa que realizaría el transporte interno.

• El equipo llegó a las instalaciones de la compañía ABC el día 06-11-2009. Sin embargo, su entrega final se coordinó hasta el día 24-11-2009.

De esta manera, transcurrieron cuatro meses y diez días desde que se inició el pedido a fábrica hasta que se entregó al cliente, con un retraso de 66 días que significó una multa de $250.000. El caso fue elevado a la Alta Dirección de la empresa, quien actualmente se encuentra analizando la situación para definir las acciones a seguir.

Análisis del caso

La situación descrita ha generado un sinnúmero de discusiones, señalamientos y búsqueda de soluciones al interior de la empresa; de quién es la culpa? La respuesta no es única, y surgen una y otra vez múltiples ideas de corrección, todas las cuales suelen enmarcarse en una perspectiva interna, relacionada con la identificación de los puntos de fragmentación en los procesos que contribuyeron con el atraso en la entrega final al cliente. Sin embargo, es pertinente también abordar el tema desde una perspectiva externa, comprendiendo las fuerzas que operan sobre esta línea de negocio de la empresa y, con ello, proporcionar un marco de referencia para el establecimiento de medidas correctivas y preventivas eficaces.

La herramienta del diamante establece cuatro actores: Clientes, Proveedores, Competidores, Productos sustitutos.

1. Clientes: la línea de negocio de plantas eléctricas cuenta con varios segmentos. De todos ellos, el segmento Institucional (al cual pertenece el cliente citado en este caso) representa la porción mayoritaria de las ventas (cercano a un 70%). Estos clientes suelen ser entidades públicas, regidas por Leyes nacionales de Contratación Administrativa, con un estilo de operación burocrático, conformadas por miles de empleados, y en muchos casos, con la presencia de fuerzas políticas. Con este panorama, el poder de los clientes es sumamente alto, y la posibilidad de establecer cláusulas para regular los compromisos de los clientes se encuentra muy reducida.

2. Proveedores: el proveedor de estos equipos es un fabricante mundial; atiende el mercado estadounidense, europeo, asiático y latinoamericano. Dentro de Latinoamérica, Costa Rica (país en donde ocurrió este caso) viene siendo una fracción minúscula de la cartera. El proveedor establece políticas mundiales no negociables; por ejemplo, una de ellas, relacionada con este caso: “No se asumen multas”. El cambio de proveedor no es una tarea sencilla; requiere millonarias inversiones en entrenamiento técnico, stock, repuestos, y la invaluable labor de construcción de marca. De esta forma, el poder del proveedor es también alto para la empresa, y resulta poco viable pensar en cláusulas de corresponsabilidad ante situaciones como éstas.

3. Competidores: el negocio de las plantas eléctricas continúa madurando y tomando cada vez más las características de un mercado competitivo a nivel de estructura, existencia de competidores y márgenes de ganancia. Pese a los riesgos implícitos en los negocios, la competencia ha aumentado tanto en cantidad como en agresividad.

4. Productos sustitutos: esta es la esquina del diamante que ejerce la menor fuerza; en realidad existen pocas alternativas de sustitución, y en algunos casos, ninguna.

A partir de lo anterior, existen restricciones y tensiones importantes marcadas por la fortaleza de los clientes, los proveedores y los competidores, por lo que las acciones de mejoramiento deben partir de este principio para lograr el realismo y efectividad deseables en su implementación.

Entrando a analizar los procesos internos, la problemática puede sintetizarse en cuatro puntos que recopilan la esencia de los errores cometidos:

1. Seguimiento a la gestión de partes externas y responsabilidades de las mismas. Más de un 50% de los días de retraso corresponde a retrasos externos: del proveedor en el envío de los equipos y del cliente en el proceso de exoneración de impuestos.

2. Comunicación interna y externa en todos los niveles pertinentes. Ante la magnitud del hecho, el caso ha debido escalar hasta las altas instancias de la empresa, y posiblemente, escalarse también a nivel del proveedor y del cliente. Además, la información que fluye entre las áreas es asimétrica. Por ejemplo, Importaciones desconocía los términos de las multas; el vendedor desconocía los retrasos ocasionados por el mismo cliente en el proceso de exoneración. De esta manera, el desconocimiento colectivo impide la acción oportuna.

3. Efectividad de las alarmas y puntos de control establecidos para la notificación de atrasos e ingresos de pedidos: a pesar de estar definidas y haber operado, no generaron la acción de respuesta esperada. El Gerente de la Unidad de negocios y el vendedor recibieron un correo electrónico automáticamente generado por el sistema de información con una notificación de atraso en el pedido para el cliente; sin embargo, este correo se difundió entre muchos otros avisos automáticos del sistema, por lo cual no tenían conciencia plena de la información y, en consecuencia, no actuaron al respecto.

4. Responsabilidad: tanto a nivel de reacción ante las alarmas recibidas como al nivel de eficiencia en la ejecución, pues existen intervalos de tiempo sumamente extensos en diversas etapas.

Medidas correctivas y preventivas

El evento ocurrido tiene fuertes consecuencias económicas para la empresa. Es fundamental por lo tanto aplicar las acciones que sean necesarias para controlar el riesgo de que pueda repetirse una situación similar. A continuación se establecen las mejoras en cada nodo de la cadena de abastecimiento:

1. Proveedor: la relación con el proveedor debe fortalecerse en todas las etapas de producción, despacho y exportación. Según análisis previo, no es factible pensar en una estrategia de presión o exigencia con el proveedor, debido a su fuerte posición de negociación. Sin embargo, sí puede optarse por maximizar el conocimiento del mismo, su estructura, método de funcionamiento, personas y contactos claves, etc., de manera que ante los retrasos que se presenten en cualquiera de sus etapas exista más posibilidad de realizar gestión y seguimiento.

2. Transporte internacional: ampliar las posibilidades de transporte internacional para contar con varias opciones de frecuencias y días de transporte. Al estar operando con un solo proveedor de transporte, la movilización está sujeta a un día a la semana.

3. Nacionalización: profundizar el conocimiento de todos los aspectos legales y tributarios que operan en esta etapa; buscar asesoría legal si fuese necesario, o cualquier otro apoyo experto que garantice la fluidez en este proceso. Aún si la actividad de nacionalización depende de gestiones del cliente, el hecho de que la empresa cuente con la experticia adecuada para dinamizar este proceso resulta un beneficio para compartir con los clientes.

4. Transporte interno nacional: ampliación de la red de proveedores de transporte interno. Contar con varias alternativas puede significar la capacidad de una pronta reacción.

5. Entrega final al cliente: asegurar procesos de entrega ágiles, con la oportuna notificación y coordinación con todas las partes interesadas de la empresa.


En este caso se presentaron varios hechos de forma simultánea; algunos de ellos nunca se habían presentado (por ejemplo, nunca un trámite de exoneración había durado más de tres días). Este tipo de situaciones inéditas seguramente se repetirán, con otros matices y elementos concretos, pero en últimas, poniendo a prueba la capacidad de reacción del sistema. Por ello, es pertinente asegurar un liderazgo global, un elemento integrador de todas las mejoras y del flujo del proceso a través de la cadena de abastecimiento; debe existir una persona específica, con un rol de monitoreo y cumplimiento seguro de los pedidos, atendiendo los casos especiales e integrando los esfuerzos y conocimientos de todo el equipo de trabajo.

El análisis de la herramienta del diamante ha trazado líneas de límite estrechas para buscar otro tipo de medidas típicamente utilizadas, como lo son, por ejemplo, la colocación de cláusulas contractuales de cumplimiento con clientes y proveedores. No obstante, siempre existirán en el mundo de la logística interminables áreas de oportunidad para la mejora, con cuya adecuada gestión es posible sortear con éxito las tensiones derivadas de los factores externos e internos que afectan la competitividad de las compañías.

Analisis del proceso de transporte

Análisis de las entrevistas

DHL Express

Intermarketing Express

Proeventos

Life and Water